商業上找出解決方案的過程，有點像是研究所時在寫的論文，不外乎三步驟： 找出關鍵問題 → 提出假設發想解法 → 驗証假設。

要解決問題，首先得先明確是要解決誰的問題，也就是解決方案的使用者到底是誰？我們可以從三類用戶尋找機會點。

(1) 不滿足於現有產品的使用者：他們覺得目前產品有很多可以改善的空間，潛意識裡也想尋找有沒有更好的解決方案。對於這類使用者，我們的策略是「增強他們認為可以改善的點」，想辦法了解他們在使用競品上有哪些不滿意的地方，設法消除這些痛點。

(2) 已滿足現有產品的使用者：他們認為現有的產品已經沒什麼好優化的地方了，也不會想要更換解決方案。對於這類用戶，策略可以是「降低價格」或是「打造品牌」，前者指降低成本結構讓價格更具競爭力，後者則是指經營品牌來產生品牌溢價（費時費力，但效果較久）。

除此之外，還有另一種策略是差異化：進行破壞式創新。舉個遊戲界的例子，在多年前的次世代主機大戰中，Sony PS4 與 Microsoft XBox 都在想盡辦法提升效能、比拼畫質及 3D 運算能力，任天堂卻反其道而行，重新思考「遊戲」的本質是什麼？他們認為，遊戲的本質應該是好玩、多元互動與能夠多人同樂，所以最後研發出來的主機 Switch，比的不是效能畫質，而是另人驚豔的體感操作、多人同樂以及隨時隨地遊玩（掌機與TV模式無縫切換），他們成功開啟了另一個賽道，避免在舊的賽道裡競爭。就在今年 2022 年，Switch 銷量正式突破 1 億台，再再說明破壞式創新或細分新的市場區隔，是對這類已滿足現有產品使用者的最佳突圍方式。

(3) 現有產品的延伸關系者 (非現產品使用者)：這些人並不是現有產品的使用者，但是目目前完全沒有相關的解決方案可用，這類用戶經常會靠自己「打造」出解法，「workaround」出他們要的結果，只要我們現行的產品能夠延伸出去，正視並解決他們的問題，也會成為一個機會點。

在定義問題階段，首先對目標對象做訪談，此時重點不應該放在他們「想要怎麼做」，而是要放在他們「遇到哪些問題」、「背後的真實需求是什麼」。其次在分析用戶使用歷程時，多觀察造成他卡頓或是不開心的點是什麼，設法找出優化或解決的可能方式。而每個解法都必然帶有一些假設，每當設計完一個解法後，藉由透過真實使用者所給予的反饋，驗証此假設是否真的成立。

舉個 3C 類的例子：

再舉個與科技無關的產品例子：

透過前二篇文章提到 PM 也能學的會的用戶研究方法，可以幫助加速這些流程。
總結一下：發現需求得從用戶的情境及問題中尋找；提解法則要在用戶反饋中做驗証。